24 Febbraio 2023

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Le imprese più attente hanno da tempo capito che efficaci politiche di gestione HR, oltre a fidelizzare i Collaboratori, sono anche uno straordinario motore per attrarre e soprattutto trattenere i best performer, a patto di muoversi in modo corretto e dare il giusto risalto alle proprie azioni.

Attrarre e mantenere le persone migliori

10 consigli per trasformare l'Impresa in un Talent Magnet 

Recruitment: dove stiamo sbagliando?

“Cerchiamo, cerchiamo, ma facciamo una grande fatica a trovare quelli giusti.”

Ultimamente quando sono in consulenza, sempre più spesso questa frase mi giunge all’orecchio. L’Imprenditore, soprattutto nella PMI quella che investe di più in ricerca e innovazione, scopre che quando deve assumere, anche in un mercato del lavoro che le statistiche ci danno come sofferente, fatica a individuare e attrarre talenti.

Le persone "brave", soprattutto quelle che sanno di essere competenti in certi specifici campi (in realtà anche quelle con bassa esperienza o seniority ma che conoscono il loro elevato potenziale), sono molto caute nel concedersi: si informano, cercano di capire che aria tiri, si documentano in modo discreto e informale.

È sufficiente essere bravi nel proprio business?

“Siamo all’avanguardia nel nostro settore, con prodotti di eccellenza e un grande successo commerciale:  qui fuori dovrebbe esserci la fila, eppure…”

Rilevo poi una certa frustrazione nell’Imprenditore quando, considerando gli sforzi profusi nel tempo per conquistare una posizione di rilievo nei propri mercati, scopre che essi da soli non rendono la propria Azienda sufficientemente attrattiva e i curricula che riceve sono poco centrati e di basso profilo, anche per posizioni di un certo rilievo: in due parole sostanzialmente inutili.

Ecco che allora, forti del loro successo, si rendono disponibili a fare offerte economiche mirabolanti pur di accaparrarsi la persona giusta, senza contare che essa dovrà poi entrare in un contesto organizzativo in cui il denaro è solamente uno, e non necessariamente il più importante, tra i fattori cruciali in gioco.

Che cosa cercano le persone in un lavoro?

“Paghiamo bene i nostri Collaboratori, da poco abbiamo una nuova sede, più grande e prestigiosa, ma ultimamente alcuni tra quelli bravi se ne sono andati e non riusciamo a sostituirli.”

Gli scienziati del pensiero organizzativo, da Elton Mayo, passando per Abraham Maslow, Chris Argyris e Friedrich Herzberg, per giungere alle teorie più recenti, hanno dimostrato con i loro studi che le leve che agiscono sulla soddisfazione nel lavoro e la conseguente motivazione ad esso, siano ampie, diversificate, interconnesse e non cosi radicalmente legate alla retribuzione.

Herzberg, tanto per citarne uno dei più significativi, definisce il denaro o la sicurezza fattori igienici o di mantenimento: fanno piacere quando ci sono, ma non producono soddisfazione sul lavoro, al massimo creano rimpianto se si deve rinunciare ad essi, ad esempio se si cambia Azienda.

A contribuire invece in modo determinante alla soddisfazione, sono invece altri fattori che Herzberg definisce motivanti o di crescita, che coinvolgono la percezione di valore, costruita sulla base di obiettivi e risultati, il riconoscimento del merito, la responsabilità conseguente ai successi conseguiti, le prospettive di crescita personale.

Quali sono le percezioni dei Collaboratori?

“Periodicamente creiamo iniziative per fare squadra e coinvolgere i Collaboratori, ma alle ultime "pizzate" partecipano sempre meno persone.”

Nelle nostre indagini di clima organizzativo, con cui esploriamo per i Committenti  il sentiment dei loro Collaboratori, non ci stupiamo più nel rilevare che gli indicatori dell’insoddisfazione sono quasi sempre gli stessi:

Potremmo sintetizzare che in generale il malessere organizzativo è legato a tre concetti di fondo:

• scarsa o totale mancanza di chiarezza dei ruoli e degli obiettivi;
• scarso o mancato riconoscimento del merito e dei risultati;
• scarsa o mancante percezione di prospettive di successo.

Come riconosciuto da Herzberg, questi sono gli elementi che con la loro mancanza o scarsezza, maggiormente contribuiscono ad allontanare le persone e che, come vedremo tra poco, non aiutano ad attrarre talenti.

Quali strumenti sono necessari per creare benessere organizzativo?

“Il nuovo Responsabile HR è una persona molto preparata: abbiamo nuove Job Description ben formulate e implementato un sistema MBO su tutti i Collaboratori.”

In un mio precedente articolo (Job Description o Role Description) ho sottolineato (e la precedente infografica lo documenta), come il percorso verso la soddisfazione dei collaboratori abbia come step importante, forse primario, la chiarezza del ruolo.

La filiera delle gestione eccellente delle Risorse Umane e il corrispondente benessere organizzativo inizia però più da lontano: parte da una ricognizione accurata nel clima organizzativo (vissuto, percezioni, aspettative) e dalla visione complessiva di ciò che rappresentano per l'Azienda le persone.

I passi successivi, rappresentati in questa infografica, sono il tracciato ottimale per costruire una gestione delle Risorse Umane che garantisca i migliori risultati sul versante del benessere organizzativo che, come vedremo, è condizione indispensabile per mantenere e attrarre talenti.

Cos'è l'(Internal) Customer Orientation? 

“Abbiamo una pagina dedicata sul sito WEB e siamo in contatto con le migliori Agenzie di recruitment, ma le candidature che ci arrivano sono veramente insignificanti.”

Al lettore più attento e preparato, non è di sicuro sfuggito che in questa prima parte dell'articolo in realtà abbiamo parlato di Marketing, di un particolare tipo di Marketing che non orienta le proprie azioni sul il Cliente esterno bensì verso quello interno, il Collaboratore; le logiche sono assolutamente sovrapponibili.

Parafrasando infatti la storica definizione di Marketing riconosciuta a Philip Kotler:

“Il Marketing è l'arte e la scienza di scegliere i mercati obiettivo (cercare nel posto giusto) e di mantenere e sviluppare i Clienti (interni) con la creazione, la presentazione e l'erogazione di un valore da essi riconosciuto come superiore rispetto alla Concorrenza.”

Ne ricaviamo che le azioni per consolidare la permanenza dei Collaboratori di valore, faticosamente trovati e spesso costosamente formati, devono sempre confrontarsi con la soddisfazione che producono su di essi e il rischio che la concorrenza possa offrire loro un'alternativa, non necessariamente migliore ma percepita come tale, è sempre in agguato.

Parallelamente tali azioni (e i risultati che ne conseguono), opportunamente valorizzate e condivise, rappresentano uno straordinario strumento di Company Reputation, fondamentale come vedremo per affascinare e attrarre talenti, stimolandoli ad offrire all'Azienda la loro collaborazione.

 “Savoir faire et faire savoir”

"Da tre anni abbiamo un osservatorio sul Clima Aziendale, stiamo migliorando su tutti gli indicatori di benessere organizzativo e il nostro sistema di Management By Objectives esteso a tutti i Collaboratori ci ha permesso di crescere bene, distribuendo tanti bei soldini a tutti."

Quindi, le iniziative di qualità che l'Azienda realizza sulla filiera delle Risorse Umane, dalla rilevazione del clima organizzativo alla visione delle strategie, dalla chiarezza dei ruoli ai sistemi oggettivi ed equi di rewarding, dai percorsi formativi, alle prospettive di sviluppo e di carriera diventano, in una logica di Marketing verso il Cliente (interno), strumenti per mantenere alta la soddisfazione delle persone e la loro permanenza in Azienda.

Questo "Saper fare" una volta consolidato e messo a sistema, deve poi essere affiancato da un altrettanto efficiente "Far Sapere" costante, discreto, credibile e finalizzato ad accrescere la Company Reputation sul mercato del lavoro.

Dell'Azienda si deve sentire dire in giro: "È un ottimo posto per andare a lavorare!", "Sono seri e rispettosi!" , "È un'azienda che chiede molto, ma lì dentro cresci!".

Qual è la strada da seguire?

"Da quando abbiamo intrapreso il percorso di valorizzazione delle persone, si respira un'altra aria in Azienda: c'è ottimismo, coinvolgimento, energia e dalla pagina di ricerca Collaboratori sul nostro sito, come per incanto hanno iniziato ad arrivare candidature di valore."

Anche in questo caso è Philip Kotler a supportarci concettualmente, con un'altra sua affermazione illuminante: "Le aziende vincenti trasformano in vincenti anche i propri Clienti (interni)."

Seguendo un percorso che non è molto dissimile da un buon piano di Digital Marketing, la strategia di base per garantire soddisfazione e attrarre talenti prevede l'attuazione di un tracciato in dieci punti:

1. valorizzare la soddisfazione interna, dando risalto ai risultati conseguenti al benessere organizzativo con un adeguato programma di Internal Marketing (newsletter, eventi interni, condivisione dei risultati);
2. far diventare le iniziative di External Marketing (brochure, fiere, manifestazioni, speech ecc.), cassa di risonanza alla qualità della vita interna all'Azienda ogni volta che ve ne sia l'opportunità;
3. creare sul sito aziendale una sezione informativa che metta in risalto la strategia aziendale delle Risorse Umane e una celebrativa che dia conto delle ricadute operative, delle persone di valore e dei successi da esse ottenuti;
4. celebrare sul sito aziendale in modo equilibrato ma sentito, il ruolo, le competenze e lo spessore professionale ed etico dei Collaboratori, dando ad essi risalto con fotografie, premi, partecipazioni ad eventi e in generale tutto ciò che possa essere percepito come valorizzante e produttivo di stima.
5. disporre di strumenti Social che consentano ai collaboratori di essere i primi fan dell'Azienda, comunicando ai potenziali Talenti la loro gratificazione nel lavoro;
6. attuare in Azienda una politica della selezione permanente, che offra sempre una porta spalancata ai candidati talentuosi (anche in mancanza di reali posizioni di ricerca aperte ) e che possa tenere traccia attiva e dinamica delle opportunità da essi offerte;
7. assumere un atteggiamento in cui attrarre talenti (e diventarlo a propria volta), sia un obiettivo sentito da tutti e a tutti i livelli, bandendo definitivamente la mediocrità ed elevando l'eccellenza a norma quotidiana con cui convivere e lavorare;
8. avere strumenti di analisi del mercato (interno) in grado di monitorare costantemente e affidabilmente il benessere organizzativo;
9. disporre di processi efficienti e agili, capaci di elaborare e intervenire tempestivamente sugli indicatori del malessere.
10. formare i capi a cogliere e reagire ai segnali di quiet quitting (partecipazione passiva, indisponibilità alle direttive, disimpegno cronico, isolamento dal team, overloading sui colleghi) primi indicatori di insoddisfazione

Luigi Bergamo, Founder, Managing Director, Senior Consultant Adforma ideas & people

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