Le spalle pesanti dei manager

Titolari e amministratori d'azienda, ma anche dirigenti di alto livello, soprattutto nella media impresa, provengono spesso dalla gavetta; sono bravi a fare il loro mestiere, qualsiasi esso sia, ma quasi sempre in tema manageriale sono degli autodidatti formati dalla vita e che percepiscono per sé stessi ampie aree di miglioramento.

Contano l'esperienza e l'esempio

Il coaching ha avuto negli ultimi anni un notevole successo e si sono moltiplicate le scuole che formano i Coach da cui spesso escono persone che per la loro giovane età, pur garantendo un approccio metodologico rigoroso, alla domanda specifica: "Lei cosa farebbe?" non hanno vissuto e autorevolezza per essere credibili.

Luigi Bergamo, Founder e Senior Consultant Adforma, ha nel proprio curriculum molte esperienze di Executive Coaching a sostegno alle figure apicali d'azienda: Presidenti, Amministratori Delegati, ma anche Direttori Commerciali e altre figure direzionali a cui ha fornito supporto concreto per dispiegare compiutamente le loro potenzialità manageriali.

È un buon manager, ma...

"Sono in grado di supervisionare una catena di montaggio, ma non riesco a fare un rimprovero nel modo giusto" oppure "Gestisco una rete di vendita europea, ma alle riunioni mensili non sono capace di coinvolgere e motivare nessuno".

È frequente per noi sentire affermazioni del genere; quando siamo in consulenza, dopo un po' che li conosciamo, i manager si sentono liberi di esprimersi apertamente e a fronte della consapevolezza di complessità del loro ruolo, la loro richiesta di sostegno si conclama in modo esplicito.

Fare coaching: un atto di volontà

Talvolta sono i loro capi a sottolineare che qualcosa non va; come sa ogni studente al primo anno di pedagogia, "imparare è un atto di volontà del discente"; applicato al coaching, nulla è più vero di ciò: abbiamo a che fare con persone adulte e il desiderio di sviluppare nuove competenze deve provenire da esse.

L'intervento di crescita sul Manager deve quindi essere sostenuto dall'alto, ma proposto e accettato dal basso: se ciò non dovesse accadere, un percorso importante e prezioso come il coaching manageriale, potrebbe essere percepito in chiave negativa ("non sono all'altezza" oppure "non mi stimano") e ostacolato o peggio rigettato.

Ruoli e struttura del percorso

Tecnicamente il ruolo del Coach è a metà strada tra il trainer, (crescita delle competenze, con un approccio maieutico) e il notaio (formulazione di obiettivi di apprendimento e commitment verso essi).

Coach e Coachee (questo è il termine con cui si definisce il destinatario dell'azione di coaching) definiscono un piano di lavoro declinato temporalmente, di norma tre mesi, in cui i due soggetti concordano gli obiettivi di apprendimento e periodicamente si incontrano (vis-a-vis o via web call) per le attività di sviluppo e verifica. Nella formulazione degli obiettivi può far parte del processo il superiore del Manager.

Coaching, Shadowing, Learning on the job

Sono alcune delle declinazioni con cui il percorso di sviluppo nella nostra accezione può prendere forma: nel primo caso, più tradizionale, è il Coachee svolge le attività concordate in piena autonomia, riportandone gli esiti al Coach nel meeting periodico: se i risultati non sono chiari nella loro definizione si può procedere diversamente.

Lo shadowing è l'attività di osservazione non partecipante del Coachee nella sua quotidianità, da cui il Coach ricava importanti informazioni sui suoi comportamenti,  mentre il Learning on the Job (LOTJ) è invece attività di supporto partecipante data direttamente al Coachee nell'ambito organizzativo.

In tutte le modalità vige l'approccio maieutico, in cui viene sollecitata e favorita la messa a fuoco autonoma delle soluzioni ai problemi emersi; il primo approccio può essere sviluppato in qualsiasi cultura organizzativa, i secondi due data l'elevata esposizione del Coachee nel suo percorso è necessaria un'elevata cultura del coaching in Azienda.

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